海底捞九月上市“餐饮界的扛把子”
5月17日，海底捞国际控股在港交所提交上市申请。招股书数据显示：海底捞年收益由 2015 年的 57.57 亿元按 35.9% 的复合年增长率增至 2016 年的 78.08 亿元，并进一步增至2017 年的 106.37 亿元。
强大的财务 + “变态”服务成为海底捞的后盾
强大的财务体系
海底捞的副总裁袁华强就是一个典型的会计人。
他是1980年生人，中专毕业之后来到海底捞，从传菜员到门童做起，再到会计、领班、大堂经理、片区经理，一步步做到副总裁，分管海底捞非常重要的一线业务。
正是因为自己是会计人，更知道财务的重要性。所以，做海底捞的会计，最锻炼的就是看财务报表的能力，甚至财务报表不止领导层看，不止会计看，而是店长带着店里所有管理人员及特殊岗位人员一起分析，甚至包括库管和电工。
海底捞的财务报表主要由销售情况、成本情况、销售毛利、费用四个模块组成。
看销售情况的时候一般采用对比的方式，与上月对比，与去年同期对比，多家门店横向对比，同城市餐饮业平均水平纵向对比。通过对比数据，来找出其中的异常数据。再通过异常数据，分析其原因，找到对应的解决方式。
而说到财务体系，另一个能体现价值的应该是华为的财务体系了。
在华为的组织架构中，财经体系是一个独立的部门，集中管理公司所有财务人员。华为的整个财务职能大体被分为三块：会计核算（账务）、财经管理和审计监控（内审），只有同时保障账务和内审的财务数据是足够准确的，财经管理的决策才值得信任。
逆天的“变态”服务
海底捞品牌以独特而优质的就餐体验著称，其营造大致分为三个方面，即服务、 产品和环境，其高水平服务是海底捞实现口碑营销的关键。
高效的管理
“连住利益，锁住管理”是海底捞高质量增长的核心原因。餐饮行业是典型的劳动密集型行业，服务管理的核心是对服务人员的管理。公司依托扁平化组织架构，充分运用绩效评估、薪酬激励、培训晋升三大工具。
教练组负责店长的评估，并为餐厅提供指导，直接向COO汇报工作，能够在保障店长自主性的同时，形成良性的外部监督。 店长负责员工的评估，重要的是可挖掘有才干的徒弟成为店长。
把“尊重”挂在嘴边的企业才适合“上市”！
海底捞其实是一个很尊重别人的企业，不仅尊重顾客，让他们吃的好，还尊重员工，让他们过得好。
海底捞：把员工当人看，把服务做到极致！
1、授权
海底捞的核心是授权，这是其企业文化的一大核心。海底捞的授权到了什么程度？
海底捞的服务员，有权给任何一桌客人免单。对了，是服务员不是经理，是免单也不是免一两个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。网上搜一下“人类已经不能阻止海底捞了”关键词吧，段子太多了。
杨小丽是跟着张勇打天下的第一人，也是海底捞的第一副总。当年海底捞走出简阳的第一站，是西安，店长就是杨小丽。有一天，张勇讲述到，杨小丽给他打来电话，兴奋的说：张哥，我们有车了。张勇问，什么车？杨小丽说，一辆小面包车，刚买的。张勇就傻了，一家刚刚异地开分店的小火锅店，店长买了一辆车，竟然没跟老板请示。张勇也完全没怪罪她，后来，这也就成了海底捞的文化。
这种授权，如何不让员工有主人感？
2、待遇
待遇不仅仅是钱的问题。餐饮行业大多包吃包住，但很多餐饮企业服务员住的是地下室，吃的是店里的伙饭。
海底捞的宿舍一定是有物管的小区，虽然挤一点，但档次是高的。房间有电脑，有wifi。海底捞的服务员不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃饭也不在店里，是由阿姨做菜。
有人说海底捞培训好，先培训再上岗。可你知道吗，海底捞的新员工培训，包括如何使用ATM机，包括如何乘坐地铁：买卡、充值等等。这家企业，在帮助自己的员工去融入一个城市。
这种待遇，如何不让员工心存感激？
3、真诚
海底捞是一个“奇怪”的企业。作为餐饮行业最常考核的指标（KPI），比如利润、利润率、单客消费额、营业额、翻台率，这些都不考核。张勇说，我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、卫生间的拖把没毛了还继续用。
那么他们考核什么？考核客户满意度、员工积极性、干部培养。这三个指标，作为一个做了很多年管理工作的人，我实在想不出他们是如何解决内部公平问题的。但是我知道，今天你看到的海底捞员工真诚的微笑，就来自于这里。
海底捞不考核翻台率，但是海底捞的员工比谁都重视翻台率。回到开头的那句话，企业文化才是魂，所有的利润和翻台率，都是附加的、随之而来的、不重要的。
这种真诚，如何不让员工有积极性?
4、尊重
尊重不仅仅来自待遇，不仅仅是让他们住得好吃得好，而是尊重每一个想法。现在被诸多火锅店抄袭的眼镜布、头绳、塑料手机套，这样的一个个的想法，竟然是出自一些没有什么文化的服务生。并且，这一个个点子，就如此复制到了每一家店面。
对于一个职业人，这一辈子，遇到高薪，遇到高职位，都不稀奇，稀奇的是遇到老板的尊重和了解。
这种尊重，如何不让员工有成就感？又如何不让员工有创造力？
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